تلاش برای درک افکار و فعالیت‌های رقبا

بحران مالی جهانی که در سال 2008 به ناگهان فوران کرد، با شفافیتی دردناک، نشان می‌دهد که ما در جهان کسب‌وکارهای به‌هم‌وابسته زندگی می‌کنیم. در این بازار و زمانه دشوار، موفقیت راهبرد تقریبا هرشرکتی به‌طور چشمگیری به راهبردهای رقبایش وابسته است. برای نمونه، در دوران بحران‌های مالی، افق کاری – وحتی بقای – هر بانکی به فعالیت‌های اکتساب و ادغام رقبایش بستگی دارد. به شکلی مشابه، موفقیت نهایی جت تجاری جدید شرکت بوئینگ با نام دریم‌لاینر 707، به موقعیت، بازاریابی و فروش محصولات جدید و رقابتی ایرباس، A380 و A350، وابسته خواهد بود. توانایی شرکت فایزر برای حفظ سهم بازار و سودآوری در بازار محصولات درمانی کاهنده چربی، حتی اگر شرکت‌های زیست‌فناوری و روش‌های درمانی پزشکی جایگزین را در نظر نگیریم، باز به فعالیت‌ها و حرکت‌های سایر برندها و شرکت‌ها تجاری داروسازی بستگی خواهد داشت.

این ارتباط متقابل راهبردی، برخورداری از توانایی پیش‌بینی راهبرد رقبا را به امری ضروری و اساسی تبدیل می‌کند. بااین‌حال، یافته‌های پیمایشی جدید از مدیران ارشد کسب‌وکار نشان داد که در حال حاضر اقدامات و واکنش‌های رقبای بالقوه به عنوان مثال تقریباً هیچ نقشی در تصمیم‌های مرتبط با معرفی و قیمت‌گذاری محصولات جدید ندارد. بنا به اعتقاد ما بدون تعریف صحیح عناصر کلیدی بازی راهبردی، به‌ویژه گزینه‌ها و مقاصد راهبردی رقبا، ابزار برنامه‌ریزی راهبردی نظیر نظریه بازی‌ها و سناریوپردازی کاربرد چندانی ندارند و این یکی از دلایل مهم غفلت فوق است. این کار آسانی نیست. به‌ندرت می‌توانید شرکتی را بیابید که از ملاحظات رقبا و تصمیم‌سازان‌نشان درباره مسائل مهمی مانند نحوه نگاه به دارایی‌ها و توانمندی‌های خود درک کاملی داشته باشند و بدانند که آگاهی از این موضوع برای راهبرد‌های شرکت چه معنایی دارد. شرکتی که چنین بینش و آگاهی نسبت به مسائل رقبا داشته باشد، می‌تواند حرکت‌های رقبا را مهندسی معکوس، و حرکت بعدی آن‌ها را پیش‌بینی کند. به‌عنوان‌مثال، اگر شرکتی در یک بحران اعتباری بداند که رقبا به دلیل توان مالی پایین از پذیرش مخاطره جدید پرهیز می‌کنند و برای خرید دارایی‌های مالی و غیرمالی اقدام نخواهند کرد، خود را در موقعیت خرید این دارایی‌ها با قیمتی جذاب قرار می‌دهد.

تلاش برای درک افکار و فعالیت‌های رقبا دشوار است، زیرا شرکت‌ها (و تصمیم‌سازان آن‌ها) معمولاً با یکدیگر یکسان نیستند. هر شرکتی در هر مقطعی از زمان مجموعه‌ای از دارایی‌ها، منابع، موقعیت‌های بازاری و توانمندی‌ها را دارد که باید از آن‌ها محافظت، آن‌ها را متوازن و بر آن‌ها تکیه کند. موهبت‌های متفاوت، راهبرد‌های متفاوتی را می‌طلبد، حتی اگر شرکت‌ها در محیط بازار عمومی یکسانی قرار داشته باشند. از آن بالاتر، حتی برای رقیبی با موهبت‌های یکسان، اگر مالکان، ذینفعان و تصمیم‌سازان آن مقاصد مختلفی را در ذهن داشته باشند، ممکن است راهبرد‌های متفاوتی دنبال شود.

بنابراین اگر می‌خواهید به‌جای واکنش در برابر تحرکات راهبردی، آن‌ها را پیش‌بینی کنید، باید رقیب را در دو سطح سازمانی و فردی مورد تحلیل قرار دهید. در سطح سازمانی باید همانند راهبردپردازان شرکت رقیب فکر کنید و به دنبال یافتن راهبرد کاملی باشید که میان موهبت‌ها و محیط متغیر بازار آن رقیب تناسب ایجاد کند. در سطح فردی باید نظیر تصمیم‌سازان رقیب فکر کنید، مشخص کنید که هرکدام از آن‌ها چه تصمیم‌هایی را می‌گیرد و عوامل تأثیرگذار و مشوق‌هایی که باعث این تصمیم‌ها می‌شوند چیستند. این رویکرد شما را به ورای تلاش‌ برای جمع‌آوری اطلاعات در اکثر «واحدهای اطلاعات رقابتی» و به‌سوی فرایندهای فکری‌ای سوق می‌دهد که کمک می‌کنند تا اطلاعات رقابتی را به بینش رقابتی تبدیل کنید. رویکرد فوق هرچند غافلگیری‌ها را حذف نخواهد کرد، اما کمک می‌کند تا رقبای خویش و حرکت‌های احتمالی آن‌ها را بهتر درک کنید و برخی کارهای حدسی را که باعث تضعیف تدوین راهبرد‌ها در جهان کسب‌وکار امروز با وابستگی متقابل فزاینده می‌شود، حذف کنید.

تفکر همانند راهبردپرداز رقیب

هنگامی‌که رقیب‌تان به شما شبیه است این احتمال وجود دارد که راهبرد‌های مشابهی را دنبال کند، امری که ما آن را رقابت متقارن می‌نامیم؛ اما زمانی که شرکت‌ها از نظر دارایی‌ها، توانمندی‌ها و موقعیت بازار با یکدیگر متفاوتند، ممکن است در بازاری با فرصت‌ها و تهدیدهای مشابه متفاوت عمل کنند ـ که آن را رقابت نامتقارن نامیده‌ایم. اینکه بدانید شباهت رقیب به شما کم است یا زیاد، یکی از کلیدهای پیش‌بینی راهبرد‌های آینده رقیب است.

برای نمونه، مک‌دونالد و برگر کینگ به‌عنوان دو بازگیر پیشتاز صنعت غذاهای آماده، با روندهای بازار مشابهی روبرو هستند، اما به مسئله مقابله با چاقی پاسخ‌های کاملاً متفاوتی داده‌اند. مک‌دونالد غذاهای مختلفی را که غذای سالم می‌نامید به بازار عرضه کرد. برگر کینگ ساندویچ‌های پرچربی و پرکالری را که با تبلیغ «جلوی چشمان شما» پشتیبانی می‌شد، معرفی کرد، تبلیغی که ظاهرا از نظر سیاسی نادرست بود. مک‌دونالد به‌عنوان بازیگر برتر، قربانی نهضت مقابله با چاقی مصرف‌کنندگان و دولت شد. او نمی‌توانست در برابر این نگرانی‌ها بی‌تفاوت باشد. بازیگران کوچک‌تر نظیر برگر کینگ با درک این موضوع فرصتی یافتند تا سهمی را در میان مشتریان غذاهای فوری که کمتر به‌سلامتی اهمیت می‌دادند به دست آورند. برگر کینگ رقابت نامتقارن انجام داد.

شرکت‌ها می‌توانند با استفاده از نگاه منبع‌محور به راهبرد تعیین کنند که با رقابت متقارن روبرو هستند یا رقابت نامتقارن. ایده اصلی در نظریه نگاه منبع‌محور این است که شرکت‌ها باید از منابع و توانمندی‌های ارزشمند، نادر و بی‌نظیر خویش محافظت کنند، بین آنها توازن ایجاد کنند، انواع جدید از آن‌ها را پدید آورند یا از جایی اکتساب کنند و از این منابع با موفقیت بهره ببرند. منابع را به سه گروه تقسیم می‌کنند: دارایی‌های ملموس (مانند دارایی‌های فیزیکی، فناوری‌ها، منابع مالی و منابع انسانی)، دارایی‌های ناملموس (برندها، شهرت و اعتبار و دانش) و موقعیت‌ بازار فعلی (دسترسی به مشتریان، اقتصاد مقیاس و دامنه و تجربه). توانمندی‌ها نیز در دو گروه معرفی می‌شوند: توانایی شناسایی و بهره‌برداری از فرصت‌ها بهتر از دیگران.

در کسب‌وکار کنسول بازی‌های ویدیویی، راهبرد‌های دو شرکت مایکروسافت و سونی که تلاش می‌کنند درزمینه سیستم‌های نسل آتی برتری و تفوق جویند، بر اساس بررسی دارایی‌های ملموس و ناملموس و موقعیت‌های بازار آن‌ها تا حد زیادی قابل پیش‌بینی است. اگرچه کسب‌وکارهای محوری دو رقیب به دو شکل متفاوت بر کنسول‌های بازی ویدیویی تأثیر خواهند گذاشت، اما هر دو شرکت آن‌ها را هاب‌های دیجیتالی بالقوه‌ای برای دو منظور زیر می‌دیدند:

• جایگزینی برخی ابزار الکترونیک مستقل شخصی کنونی، همانند دستگاه پخش دی‌وی‌دی، و

• قابلیت اتصال متقابل با تلویزیون‌های باکیفیت، رایانه‌های شخصی، سیستم‌های پخش MP3، دوربین‌های دیجیتالی و غیره.

برای سونی که کسب‌وکارهای ارزشمندی در الکترونیک خانگی و محتواهای صوتی و ویدیویی دارد، جا انداختن پلی‌استیشن به‌عنوان «قطب اتاق نشیمن» اهمیت داشت، به‌طوری‌که انتظار دارد هرگونه کاهش سهم بازار کسب‌وکارهای الکترونیک خانگی از این مسیر جبران شود. پس از پیروزی اخیر بلوری سونی در برابر HD-DVD شرکت توشیبا؛ این شرکت منتظر کسب سود بزرگی از درآمد ناشی از اعطای مجوز محصول در آینده است؛ بنابراین، دستگاه پلی‌استیشن که بر روی دیسک‌های بلوری بازی می‌شود، یکی از مهم‌ترین عوامل برای سوق دادن تقاضا به‌سوی بازی، محتوای ویدیویی و محتوای صوتی متکی بر بلوری است.

مایکروسافت کسب‌وکارهای محدودی در حوزه سخت‌افزار و محتوا دارد، اما در زمینه کامپیوترهای شخصی و نرم‌افزار شبکه برتر است؛ بنابراین، راه‌اندازی اکس‌باکس به‌عنوان قطب اتاق نشیمن به این شرکت کمک خواهد کرد تا کسب‌وکار نرم‌افزار خود را نه‌تنها حفظ کند، که گسترش دهد. برای مایکروسافت استواری «اتاق نشیمن دیجیتالی» آینده بر پایه نرم‌افزارهای مایکروسافت امری حیاتی است. اگر روزی یکی از محصولات شرکت اپل، نظیر آی‌هوم، قطب اتاق نشیمن شود، کسب‌وکار نرم‌افزار مایکروسافت ممکن است آسیب جدی ببیند.

بنا به این دلایل، سونی و مایکروسافت برای نبرد در عرصه کنسول انگیزه‌های متفاوتی دارند. بااین‌حال بررسی موقعیت‌های کنونی در بازار (کسب‌وکارها و اقتصاد دامنه موجود)، دارایی‌های ملموس (پتنت‌ها و نقدینگی) و دارایی‌های ناملموس (دانش و برندها) دو شرکت اذعان می‌دارد که آن‌ها برای پیروزی به شکلی جدی رقابت خواهند کرد. تا اینجا قابل پیش‌بینی بود که دو شرکت کنسول‌هایی تولید کنند که ازنظر فناوری بسیار فراتر از سیستم‌های قدیم باشند و به‌صورت بی‌سیم به اینترنت، کامپیوترها و گستره وسیعی از وسایل الکترونیک خانگی وصل شود. همچنین قابل پیش‌بینی بود که دو شرکت به‌منظور ایجاد سریع پایگاهی مستحکم در اتاق‌های نشیمن در سراسر جهان قیمت‌هایی پایین‌تر از هزینه تمام‌شده را ارائه دهند. رقابت برای پیروزی در دو حوزه‌ی «دسترسی انحصاری به بازی‌های توسعه‌یافته توسط گروه‌های ثالث» و همچنین «اثرگذاری ذهنی روی مصرف‌کننده» احتمالاً با شدت بسیار بیشتر ازآنچه برای نسل پیشین کنسول وجود داشت، ادامه خواهد یافت. نگاه منبع‌محور به مایکروسافت و سونی به ما کمک خواهد کرد تا دریابیم که این نبرد درباره چیزی بسیار فراتر از برتری در صنعت بازی ویدیویی است و بنابراین هر دو شرکت به‌احتمال‌زیاد راهبرد‌های تهاجمی را دنبال خواهند کرد.

برخلاف دو شرکت فوق، شرکت نینتندو تا حد زیادی فقط بر بازی ویدیویی خالص تمرکز دارد. نگاه منبعظمحور در این خصوص نیز توضیح می‌دهد که چرا آخرین کنسول این شرکت، Wii، عمدتاً بر تجربه بازی کردن متمرکز است و در جایگاه قطب دیجیتالی اتاق‌های نشیمن قرار نمی‌گیرد. بنابراین نوآورانه‌ترین ویژگی Wii دستگاه کنترلی جدیدی است که استفاده از آن ساده است و برای نوبازیگران و بازیگران حرفه‌ای جذابیت دارد. کنسول Wii تعداد اندکی از ویژگی‌های گران‌قیمت قطب دیجیتالی موجود در کنسول‌های رقیب را در خود دارد و بنابراین شرکت نینتندو امکان آغاز فروش آن با قیمت خرده‌فروشی پایین‌تر را دارد.

به‌کارگیری نگاه منبع‌محور در بررسی راهبرد رقبا با شیوه‌ای دقیق، سیستماتیک و مبتنی بر واقعیت می‌تواند به شما کمک کند تا گزینه‌هایی را که احتمالاً برای هر مسئله راهبردی موردتوجه قرار می‌گیرند، شناسایی کنید. اما اگر می‌خواهید بینش و بصیرت بهتری نسبت به اینکه محتمل‌ترین گزینه‌های انتخابی رقبا کدام است داشته باشید، باید گامی فراتر از تحلیل کلی ارتباطات، رفتار، دارایی‌ها و توانمندی‌های آن‌ها بردارید و درباره برداشت‌ها و مشوق‌های شخصی تصمیم‌گیرندگان شرکت‌های رقیب نیز فکر کنید.

تفکر همانند تصمیم‌گیرندگان شرکت رقیب

ازآنجاکه مقاصد تصمیم‌گیرندگان شرکت به‌ندرت کاملاً در راستای مقاصد شرکت است، شرکت‌ها اغلب در مسیرهایی حرکت می‌کنند که به نظر با آنچه در نیات راهبردی‌شان ذکر می‌شود یا آنچه در ارزیابی‌های غیر متعصبانه ناظران بیرونی به‌عنوان بهترین مسیر حرکت پیشنهاد می‌شود، سازگاری ندارد. بنابراین اگر می‌خواهید حرکت بعدی رقیب را پیش‌بینی کنید، اغلب اوقات باید ترجیحات یا مشوق‌های تصمیم‌سازان آن رقیب را مورد توجه قرار دهید. شناسایی فرد یا افرادی که با بیشترین احتمال بر تصمیم‌گیری‌ها تأثیر می‌گذارند و فهم اینکه مقاصد و مشوق‌های آن فرد یا افراد چگونه بر اَعمال شرکت رقیب اثر می‌گذارد، کلید درک افکار و فعالیت‌های رقبا است. برای مثال، در اکثر شرکت‌ها تصمیم‌های مربوط به کاهش یا فروش دارایی‌ها توسط مدیران ارشد یا مالکان اتخاذ می‌شود، اما اغلب این کارکنان و مدیران فروش هستند که تصمیم‌های راهبردی را در ارتباط با خدمات و قیمت‌گذاری در درون اصول راهنمای کلی شرکت می‌گیرند.

مالکان و سایر ذینفعان با اهمیت

مقاصد فرد یا افراد علاقه‌مند به کنترل امور در شرکت رقیب، احتمالاً تأثیری عمده بر راهبرد آن شرکت می‌گذارد. گاهی اوقات، ترجیحات شخصی به شکلی خاص با این تصمیم‌ها در ارتباط است: احتمالاً تاخت‌وتاز پیشتازانه شرکت ویرجین در صنعت مسافرت تجاری در فضا بازتاب ذائقه ماجراجویانه بنیان‌گذار کاریزماتیک آن، سر ریچارد برنسون، است. در شرکت‌های خانوادگی ارزش‌ها، تاریخچه و روابط عمومی یا خصوصی خانواده ممکن است پیشران راهبرد باشد. به عنوان نمونه‌ای دیگر، رقیبی که متعلق به یک شرکت سرمایه‌گذاری خصوصی است، احتمالاً بر بهبود عملکرد کوتاه‌مدت تمرکز می‌کند تا نقدینگی را افزایش دهد و شرکت را برای خریداران جذاب سازد. ‌با اینکه شرکت‌های سرمایه‌گذاری خصوصی با یکدیگر تفاوت دارند، اما اغلب می‌توانید تاکتیک‌های هرکدام را که موردنظر باشد با مطالعه تاریخچه‌اش پیش‌بینی کنید، زیرا بسیاری از این شرکت‌ها عموما راهبرد‌های موفق خود را تکرار می‌کنند.

سایر ذینفعان نیز ممکن است عمیقاً بر راهبرد شرکت تأثیر بگذارند، به همین دلیل درک نحوه تفکر و عملکرد آن‌ها نیز باید موردتوجه قرار گیرد. شما نمی‌توانید بدون توجه به علایق اتحادیه کارگران خودروسازی و نحوه کنترل و تسهیل حرکت‌های راهبردی توسط آن‌ها، حرکت‌های راهبردی شرکت‌هایی مانند جنرال موتورز و فورد را ارزیابی کنید. اهمیت اثرگذاری ذینفعان غیر مالک بر راهبرد شرکت از کشوری به کشور دیگر تفاوت می‌کند. اگر با شرکتی چینی در حال رقابت هستید، عموماً دولت چین ذینفع کلیدی است. اما در اروپا، سازمان‌های زیست‌محیطی و سایر ذینفعان غیردولتی قدرت بیشتری دارند و حتی بیش از آمریکا بر تصمیم‌گیری شرکت‌ها اعمال نفوذ می‌کنند.

مدیریت ارشد شرکت رقیب

ازآنجاکه مالکان شرکت‌ها مدیران ارشد را استخدام می‌کنند تا مقاصد راهبردی آن‌ها را دنبال کنند، فرد ناآشنا ممکن است فکر کند که تصمیم‌های مدیریتی بازتاب علایق مالکان است. اما افراد آگاه می‌دانند که این امر ممکن است گاهی درست و گاهی نادرست باشد. به همین دلیل است که شما باید تیم ارشد شرکت رقیب را نیز مورد بررسی و مطالعه قرار دهید.

نکته اول اینکه، تحلیل فوق منبع دیگری است برای افزایش بصیرت نسبت به مقاصد مالکان. برای نمونه، هنگامی‌که جیمز مک‌نِرنی در سال 2001 وارد شرکت 3M شد، اعتقاد خویش به سیستم عملیاتی جنرال الکتریک، یعنی روش متمرکز مدیریت تغییر را که الهام‌بخش رویکرد موفق آن‌ها به شش سیگما، جهانی‌سازی و کسب‌وکار الکترونیک بود، با خود به همراه آورد. اگر شما رقیب جنرال الکتریک بودید، مطالعه سرگذشت مک‌نرنی به شما سرنخ می‌داد که او سعی خواهد کرد شرکت 3M را که به‌طور سنتی به سبک تجربی نسبتا سهل‌گیرانه علاقه‌مند ‌بود، به شرکتی با پاسخگویی عملیاتی بالاتر تبدیل کند. استخدام او نشان داد که هیئت‌مدیره 3M قصد دارند به شکلی تهاجمی‌تر از قبل بر هزینه‌ها و کیفیت تمرکز کنند. اولین اقدام راهبردی مک‌نرنی برای راه‌اندازی برنامه شش سیگمای شرکتی، نه برای هیئت‌مدیره 3M و نه برای رقبا تعجب‌آور نبود.

و البته واضح است که مدیران ارشد همواره «نمایندگان» بی‌نقصی برای مالکان شرکت نیستند، علایق و مشوق‌های شخصی آن‌ها ممکن است با علایق و مشوق‌های مالکان متفاوت باشد. چنین مشکلاتی حتی در شرکت‌هایی با بهترین شیوه‌های حکمرانی معمولاً آزاردهنده است، بنابراین بررسی اهداف رهبران ارشد، ارزش تمرکز و توجه را دارد.

مدیران میانی و کارکنان خط مقدم

رقبای شرکتی که به‌صورت غیرمتمرکز عمل می‌کند، باید نه‌تنها بر اهداف و مقاصد مالکان و رهبران آن شرکت بلکه بر اهداف و مقاصد رهبران واحدهای کسب‌وکار، مدیران میانی و حتی کارکنان خط مقدم نیز تمرکز کنند. برای مثال، شرکت فورد تا همین اواخر غیرمتمرکز بود و هر بخش جغرافیایی آن به شیوه‌ای تقریباً مستقل اداره می‌شد. رقبای خودروسازی که آرزوی پیش‌بینی رفتار فورد را داشتند باید تمرکز خویش را بر بیانیه‌ها و اقدامات مدیر هر منطقه و برند معطوف می‌کردند، زیرا اهداف و مقاصد شرکت ممکن بود از محلی به محل دیگر و از بخشی به بخش دیگر تغییر کند. اما از زمانی که در سال 2006، آلن مولالی به‌عنوان مدیرعامل شرکت منتصب شد، اقداماتی را برای هماهنگ‌سازی برخی تصمیم‌ها و پلتفورم‌ها میان بخش‌ها و مناطق مختلف آغاز کرد. اکنون رقبا باید بفهمند که چه مواردی هنوز توسط مناطق و چه مواردی توسط دفتر مرکزی دیترویت، تصمیم‌گیری می‌شود.

برای برخی تصمیم‌های خاص، به‌ویژه اگر تصمیم‌گیری در خصوص قیمت‌گذاری، بازاریابی، خدمات و عملیات تولید باشد، کارکنان خط مقدم و مدیران میانی نیز اهمیت دارند. زیرا می‌توانند مزیت رقابتی رقیب را به‌شدت تحت تأثیر قرار دهند. حتی برای شرکت‌های با درجه تمرکز بالاتر نیز ممکن است مشوق‌های کارکنان خط مقدم در راستای مقاصد مالکان و یا رهبران ارشد شرکت نباشد. مشکلات مربوط به عاملیت ممکن است نیروهای خط مقدم را ترغیب کند تا مقاصد شرکت را نادیده بگیرند.

به‌عنوان نمونه، فرض کنید که رئیس یک بخش در یکی از شرکت‌های رقیب شما از نیروهای حق‌العمل‌کاری فروش می‌خواهد که محصول جدیدی را تبلیغ کنند. اگر نیروهای فروش فوق از فروش بالای محصولات موجود بهره کافی می‌برند، ممکن است از به خطر انداختن دستمزد خویش با تبلیغ و فروش محصولی جدید متنفر باشند. آگاهی از اینگونه مشکلات مربوط به عاملیت – که غالباً می‌تواند از طریق گفتگوی نیروی فروش شما با مشتریانی که با رقیب نیز در تماس هستند به دست آید – اهمیت راهبردی فراوانی برای شما خواهد داشت. در این حالت، مشکلات مربوط به عاملیت احتمالاً زمانی رسیدن محصول جدید به فروش قابل‌توجه را به تأخیر می‌اندازد. شما می‌توانید از آن زمان تأخیر برای تقویت حضور خود در بازار و احتمالاً برای جلوگیری از پیشنهاد قیمت جدید رقیب بهره‌برداری کنید.

دستیابی به دیدگاهی از تصمیمات رقیبی

هنگامی‌که درک بهتری از گزینه‌های پیش روی رقبای خود و نحوه ارزشیابی این گزینه‌ها توسط ایشان داشته باشید، چه اتفاقی می‌افتد؟

در نظر بگیرید که محیط بازار شرکت شما نسبتاً پایدار است و اطلاعات مفید بیشتری درباره رقبای اصلی خویش و تصمیم‌گیرندگان آن‌ها دارید. در گام بعد می‌توانید با اعتمادبه‌نفس بالا از نظریه بازی‌ها برای تعیین راهبرد‌هایی که رقبا احتمالاً برای بیشینه کردن مقاصدشان دنبال خواهند کرد و همچنین تأثیری که گزینش‌های شما بر آن راهبرد‌ها خواهد گذاشت، استفاده کنید. بااین‌حال توجه کنید که حتی بیشترین و بهترین تلاش‌های شما هرگز تصویری کاملاً شفاف از منابع رقبا و یا مقاصد تصمیم‌سازان آن‌ها به دست نخواهد داد. بنابراین اجتناب از پیش‌بینی دقیق رفتار رقیب و در عوض استفاده از برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو برای آزمودن احتمالات راهبردی آن اغلب بهترین کار است.

به‌عنوان شاهدی دیگر، بحران مالی را در نظر بگیرید. حتی بهترین فعالیت‌های گردآوری اطلاعات رقیب ممکن است اطلاعاتی ناقص، به‌شدت پیچیده یا متناقض را درباره راهبرد‌های رقیب به شما بدهد و بنابراین نتواند از نظریه بازی یا برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو پشتیبانی کند. ما دریافته‌ایم که در چنین موقعیت‌هایی، هدایت بازی‌های جنگی یکی از راه‌ها برای دستیابی به دیدگاه مناسب است. در چنین تمرین‌هایی، هر تیم نماینده رقیبی خاص است و بسته‌ای اطلاعاتی درباره حقایق مرتبط با آن شرکت و تصمیم‌سازانش دریافت می‌کند. سپس تیم‌ها برای شرکتی که نماینده آن هستند تصمیم‌های راهبردی کلیدی می‌گیرند. طی چندین دور بازی، هر تیم می‌تواند بر اساس راهبرد خود عمل کند و در برابر حرکت‌های سایر تیم‌ها واکنش نشان دهد. بازی جنگی، بازیگران را وادار می‌کند تا با تلفیق اطلاعات ناقص، و شاید متناقض، دورنمای جامعی را توسعه دهند. این دورنما به آنها می‌گوید که چه حرکت‌هایی از رقیب بیشترین و کمترین حس را به آن‌ها می‌دهد و بنابراین محتمل‌ترین و کم احتمال‌ترین حرکت‎‌ها برای رقبا چه هستند.

بدون در نظر گرفتن این که تحلیل شما تا چه حد کامل و مبتنی بر بصیرت است، دو چیز تقریباً با اطمینان رخ خواهد داد؛ رقیب حرکتی را انجام خواهد داد که شما بعید می‌دانستید و برخی از داده‌های شما به سرعت منسوخ خواهد شد. هنگامی که رقیب حرکت غیرمنظره‌ای انجام دهد، شرکت شما فرصتی حیاتی برای یادگیری به‌دست خواهد آورد، چرا در اشتباه بودید؟ آیا مشکل مهمی را در ارتباط عاملیت نادیده گرفته‌اید که احتمال اجرای آن راهبردی را که فکر می‌کردید رقیب دنبال مند، ضعیف کرده است؟ آیا محیط بازار تغییری کرده که باعث ایجاد فرصت‌ها و هدیدهای جدید برای رقیب شده باشد؟ آیا رقیبتان مدیرعامل یا رئیس هیئت مدیره جدیدی استخدام کرده است؟ باید اشتباهات خود را تشخیص دهید، از آن‌ها درس بگیرید و مطمئن شوید که از آخرین داده‌ها برای توسعه دورنمای جامع خود استفاده می‌کنید.

یادگیری از اشتباهات یعنی شما فعالیت‌های کسب بصیرت درباره رقیب را به‌مثابه فرایندی مستمر برای برنامه‌ریزی راهبردی در زمان واقعی مدیریت می‌کنید، نه همانند رخدادی سالانه یا دوسالانه در نوعی فرایند برنامه‌ریزی بروکراتیک. اطلاعات رقبا، به‌ویژه در بازارهای پویا که شرکت‌ها مجبور به تصمیم‌گیری مستمر هستند، باید در کوتاه‌ترین زمان ممکن به‌روز شود.
بهره‌برداری از آخرین اطلاعات رقابتی که در میان نیروی کار خط مقدم شایع شده است، کلیدی برای روشنگرانه‌تر شدن فرایند مستمر فوق است. ایمیل، وبلاگ یا پایگاه داده‌های مشترک می‌تواند به نمایندگان فروش اجازه دهد تا آخرین قیمت‌گذاری، تبلیغات، چانه‌زنی‌ها و تاکتیک‌های فروشی را که رقبا برای مشتریان کلیدی از آن‌ها استفاده می‌کنند، گزارش دهند. مهندسان می‌توانند از همین تسهیلات استفاده کنند تا آخرین شایعات درباره خط تولید محصول را از نشست‌های حرفه‌ای گزارش کنند. شرکت‌ها، هرگاه که ممکن بود، باید تمهیدات مناسبی برای اشتراک اطلاعات با شرکای کلیدی ایجاد کنند؛ برای مثال، تأمین‌کنندگان می‌توانند آخرین اطلاعات درباره قیمت‌های آینده ورودی‌ها را فراهم آورند. کِن ماگی در کتاب Heads Up دراین‌باره می‌گوید که اکثر اطلاعات موردنیاز برای اتخاذ تصمیم‌های راهبردی مناسب کسب‌وکار هم‌اکنون در دسترس است. شما باید فقط فرایندی را برای جذب و ترکیب آن به شکل معنادار ایجاد کنید.
به‌ویژه در دنیای امروز هیچ شرکتی یک جزیره نیست. آن‌هایی که به دقیق‌ترین شکل، چشم‌انداز رقابتی را همان‌طور که هست و احتمالاً در آینده خواهد بود، بپذیرند، مزیت رقابتی خاصی خواهند داشت. فرایند پیشنهادی ما – تمرکز بر تغییرات منابع، ساختارهای تصمیم‌گیری و سیستم‌های جبران خدمت رقبا- چیزی فراتر از به‌روزرسانی معمول در روندها و عدم قطعیت‌های بازار است. این کار پاداش عظیمی را به همراه خواهد داشت: غافلگیری کمتر از سوی رقبا و فرصت‌های بیشتر برای شکل دادن به بازار در جهت منافع خودتان.