روندهای فناوری

مقدمه

در سال 2016، روندها و نوآوری‌هایی كه طی چند سال آینده صنعت فناوری را شكل خواهند داد، بیشتر در کانون تمركز قرار گرفتند. رایانش ابری برای بسیاری از بنگاه‌ها تبدیل به جریان اصلی شده است و اینترنت اشیا نحوۀ اجرای كسب‌وكار شركت‌های صنعتی و نیز شركت‌های دارای مشتریان عادی را تغییر می‌دهد. پهپادها و وسایل نقلیۀ خودران، بلاکچِین ، واقعیت افزوده و مجازی، دستیارهای دیجیتالی بسیار پیشرفته، یادگیری ماشینی (هوش مصنوعی)، … ـ فهرست كلان‌روندهای فناورانه همچنان در حال رشد است.
در قلب این موج مداوم نوآوری، «صنعت فناوری» جای دارد و به‌ویژه مجموعه‌ای از ابَررقبای آمریكایی كه آن‌ها را «5 شركت بزرگ» می‌نامیم: آلفابت (گوگل)، آمازون، اپل، فیس‌بوك و مایكروسافت. این شركت‌ها كه در حال حاضر شركت غالب در حوزۀ كاری خود ـ‌ دستگاه‌های پیشرفته، توزیع محتوای دیجیتالی و فروشگاه‌های برنامه‌های كاربردی، جست‌وجو و تبلیغات آنلاین، رسانه‌های اجتماعی، تجارت الكترونیك، خدمات ابری و نرم‌افزار بهره‌وری‌ ـ هستند، فعالانه وارد كسب‌وكارهای جدید می‌شوند. و مزایای شایان توجهی در انجام این كار دارند: آثار شبكه‌ای مثبت نهفته در كسب‌وكارهای پلت‌فرمی بسیار بزرگ آن‌ها، توانمندی‌های قوی در نوآوری و قدرت مالی گسترده.
و البته این 5 شركت بزرگ در حال رقابت هستند. بسیاری از دیگر بازیگران فناوری در تلاش برای بازیابی خود (در صورتی كه عقب افتاده باشند) و ایجاد كسب‌وكارهای پایدار هستند. این شركت‌ها با عنوان «20 شركت بعدی» نشان داده می‌شوند: یعنی بزرگ‌ترین شركت‌های فناوری آمریكایی بعد از این 5 شركت بزرگ، از نظر ارزش بنگاه: Adobe، Analog Devices، Applied Materials، Broadcom، Cisco Systems، Dell Technologies، Hewlett Packard Enterprise، HP Inc.، IBM، Intel، Intuit، Micron، Nvidia، Oracle، Qualcomm، Salesforce.com، Symantec، Texas Instruments، VMware و Western Digital. هریك از این شركت‌ها در مسیر خود در حال گذار از سخت‌افزار محض به سخت‌افزار مبتنی بر نرم‌افزار و از محصولات به خدمات، خدمات مدیریت‌شده و راه‌حل‌ها است.
ادامه مرزشكنی‌ها ناشی از پنج شركت دیگر خواهد بود كه همۀ آن‌ها چینی هستند: Alibaba، Baidu، Huawei، JD.com و Tencent. این شركت‌ها، كه در بازار كشور خود به‌شدت موفق‌اند، دامنۀ فعالیت خود را در سطح جهان گسترده‌اند؛ برای مثال، هواوی از 10 سال پیش در خارج از چین فعال شده است. تلاش رقابتی در داخل و بین این سه گروه از شركت‌ها ـ‌5 شركت بزرگ، 20 شركت بعدی و چالش‌گران چینی‌ـ صنعت فناوری را طی آیندۀ پیش‌بینی‌پذیر، تعریف خواهد كرد.
زمین نهایی رقابت را باید این‌طور توصیف كرد: بخش‌هایی مانند عملیات صنعتی، خدمات مالی و سلامت، كه نبرد در آن‌ها برای تسلط درزمینۀ اینترنت اشیا و حوزه‌‌های مرتبط صورت می‌گیرد. همان‌طور كه جفری ایمِلت، مدیرعامل جنرال الكتریك، می‌گوید: شركت‌های جاافتاده در بسیاری از حوزه‌های سنتی، چاره‌ای ندارند جز اینكه بیش از پیش شبیه شركت‌های نرم‌افزاری شوند. برای مثال، جنرال الكتریك با پلت‌فرم پردیکس ، خود را به‌عنوان شركتی دیجیتالی و نرم‌افزارمحور نوسازی كرده و در حال توسعۀ موقعیت رهبری خود در اینترنت اشیای صنعتی است. برخی مدیران ارشد حوزۀ سلامت، به‌ویژه مارک بِرتولینی، مدیرعامل اِتنا ، ایجاد پلت‌فرم‌های فناوری را برای كاهش هزینه‌ها و تحول كل سیستم آغاز كرده‌اند. بنگاه‌های مخابراتی، شامل ورایزن و AT&T، روی نسل 5، اینترنت اشیا، محتوا، تبلیغات و فناوری‌های نوظهور توزیع سرمایه‌گذاری می‌كنند. در دیگر حوزه‌های در حال ظهور، مانند بلاکچین و واقعیت افزوده و مجازی، رهبر آشكاری ظهور نكرده است، اما در این حوزه نیز شركت‌های فعال در خدمات مالی یا شركت‌های رسانه‌ای می‌توانند وارد رقابت شوند.

چرا 5 شركت بزرگ همچنان مسلط خواهند بود.

5 شركت بزرگ، در صنعت فناوری، در مقایسه با رقبای‌شان مزیت عظیمی برای خود توسعه داده‌اند. چهار عامل اصلی در كنار هم چرخۀ خودتشدیدی ایجاد می‌كند كه به این شركت‌ها امكان بهره‌برداری از موفقیت خود را می‌دهد.
• قدرت پلت‌فرم. طی حدود یك دهۀ گذشته، این 5 شركت بزرگ كسب‌وكارهای بسیار موفقی را بر مبنای فراگیر بودن پلت‌فرم‌ها و زیست‌بوم‌های كسب‌وكار خود ایجاد كرده‌اند؛ یعنی شبكه‌هایی از شركت‌های كوچك‌تر كه جذب آن‌ها می‌شوند. این امر به‌نوبۀ خود به 5 شركت بزرگ، امكان دستیابی به سطوح بی‌سابقه‌ای از ارزش بنگاه، درآمد، سودآوری و جریان نقدی را داده است. تنها از سال 2011 تاكنون، درآمد این شركت‌ها 287 میلیارد دلار رشد داشته است، درحالی‌كه 20 شركت بعدی روی هم شاهد كاهش درآمد بوده‌اند. درزمینۀ ارزش بنگاه، تفاوت فاحش‌تری مشاهده می‌شود: طی این دوره، ارزش سازمانی كه 5 شركت بزرگ ایجاد كرده‌اند بیش از 5/1 هزار میلیارد دلار بوده است، درحالی‌كه 20 شركت بعدی روی هم تنها یك‌سوم این میزان ارزش ایجاد كرده‌اند. به‌علاوه، انباشتۀ نقدینگی عظیمی كه 5 شركت بزرگ ایجاد كرده‌اند، از طریق نوآوری و جذب توانمندی‌ها و استعدادها، باعث تقویت موقعیت مسلط آن‌ها شده است.
• سرمایه‌گذاری مجدد روی نوآوری. 5 شركت بزرگ، به‌طور مستمر بخش عمده‌ای از سود خود را دوباره روی پژوهش و توسعه سرمایه‌گذاری می‌كنند. از سال 2011، این شركت‌ها روی هم به‌طور میانگین سالانه 44 میلیارد دلار صرف نوآوری كرده‌اند. درواقع، بر اساس مطالعۀ كسب‌وكار مشاورۀ راهبرد Strategy & PWC باعنوان «1000 نوآوری جهانی» در سال 2016، این شركت‌ها، 5 شركت از 11 شركت برتر از نظر مخارج تحقیق و توسعه در سال 2016 در همۀ صنایع بوده‌اند.
این سرمایه‌گذاری‌ها نتیجه‌بخش است. برای آلفابت، آمازون و مایكروسافت، بازار بزرگ و رو به رشد زیرساخت ابری عمومی، همچنان پیشران رشد و سودآوری خواهد بود.
به‌ویژه داستان آمازون ارزشمند است، زیرا ماهیت پیش‌بینی‌ناپذیر موفقیت در بخش فناوری امروز را نشان می‌دهد. رایانش ابری، گسترش منطقی مدل كسب‌وكار مایكروسافت و آلفابت بود، اما حركت آمازون از خرده‌فروشی تجارت الكترونیك برای مشتریان عادی به خدمات ابری برای مشتریان تجاری، به معنای گسترش فعالیت‌ها ورای محدودیت‌های شركت بود.

شكل 1) سنجه‌های كلیدی: 5 شركت بزرگ در مقایسه با 20 شركت بعدی

شكل 2) تفاوت قدرت‌ها در میان 5 شركت بزرگ فناوری

آمازون، واحد ابری خود را با نام «خدمات وب آمازون (AWS)» در سال 2006 راه‌اندازی كرد. در آن زمان، اغلب به خاطر اندازۀ سرمایه‌گذاری‌های آمازون از آن انتقاد می‌شد؛ سرمایه‌گذاری‌های این شركت، حاشیۀ سود كمتر و سودآوری كمتری برای بازگشت سرمایۀ سرمایه‌گذاران ایجاد می‌كرد. افراد بیرونی شك داشتند كه شركت بتواند خدمات جدید خود را با موفقیت راه‌اندازی كند؛ رقابت با مایكروسافت و گوگل كه جای خود را داشت! بااین‌وجود، واحد AWS آمازون در اواخر 2016، با فاصله از سایر بخش‌ها، بیشترین سهم را از كسب‌وكار رایانش ابری شركت به دست آورده است و 70 درصد یا درصد بیشتری از بازار زیرساخت ابری عمومی را تحت كنترل خود دارد. بر اساس گزارش اوپنهایمر و شرکا ، مایكروسافت و آلفابت به ترتیب در ردۀ دوم و سوم جای دارند.

• راهبرد اكتساب:

5 شركت بزرگ، به‌ویژه آلفابت، اپل و مایكروسافت با در اختیار داشتن منابع مالی رقابتی فوق‌العاده، می‌توانند خریدار بسیار فعال شركت‌ها و توانمندی‌ها باشند. البته، اگرچه مایكروسافت به‌تازگی لینكدین را خریداری كرده است، این بازیگران از خریدهای بزرگ و تأثیرگذاری كه می‌تواند به‌واسطۀ یكپارچه‌سازی‌های عمده پس از ادغام باعث پیچیدگی مدل‌های كسب‌وكار آن‌ها شود، اجتناب كرده‌اند. در عوض، این 5 شركت بزرگ در ادغام و اكتساب‌های خود روش‌مند عمل كرده‌اند؛ یعنی معامله‌های راهبردی برای خرید شركت‌های كوچك و متوسطی كه سیستم‌های توانمندی‌های آن‌ها در حوزه‌هایی مانند هوش مصنوعی، یادگیری ماشینی، واقعیت مجازی و واقعیت افزوده را ارتقا خواهند داد. بسیاری از این شركت‌ها، درنتیجۀ فعالیت ارگانیك و غیرارگانیك خود، در جایگاه رهبران طیف وسیعی از فناوری‌های جدیدی قرار گرفته‌اند كه فعالیت شركت‌ها در صنایع مختلف را مختل خواهد كرد.

• جذب استعدادها:

در ایالات‌متحده رقابت شدیدی برای جذب استعدادهای برتر وجود دارد، اما متخصصان ماهر فناوری می‌دانند كه پس از یك دوره فعالیت موفق در یكی از 5 شركت بزرگ، قطعاً در هر جای دیگری می‌توانند مشغول به كار شوند. این 5 شركت بزرگ با رویكرد تهاجمی به استخدام برای پشتیبانی از توسعۀ محصول جدید و گسترش سرمایه ادامه می‌دهند. این 5 شركت بزرگ، پیشتاز ایجاد اشتغال خالص از سال 2011 بوده‌اند؛ این شركت‌ها به‌طور خالص 418 هزار شغل ایجاد كرده‌اند، درحالی‌كه 20 شركت بعدی باعث از دست رفتن 40900 شغل شده‌اند.
به‌علاوه، نبرد برای جذب استعدادها شدیدتر می‌شود ـ ‌و درواقع، اگر در دوران رئیس‌جمهور جدید ایالات‌متحده، استخدام مهاجران مستعد دشوارتر شود، این نبرد سخت‌تر خواهد شد. در اوایل ژانویۀ 2017، آمازون اعلام كرد كه 100 هزار نیروی جدید در ایالات‌متحده استخدام خواهد كرد. اگرچه بسیاری از این مشاغل در مراكز توزیع و شبكه‌های لجستیك خواهد بود، برخی از این كارمندان، مهندسان نرم‌افزار و سخت‌افزار خواهند بود و به بخش‌هایی از بنگاه می‌پیوندند كه به رشد AWS، الكسا، پهپادها و دیگر محصولات و خدمات كاملاً فنی اختصاص یافته است.

مسیر پیش‌رو

دربارۀ 20 شركت بعدی چطور؟ بسیاری از این شركت‌ها سعی می‌كنند با تمركز بر حوزه‌های دارای رشد زیاد، دوباره برای خود موقعیت‌یابی كنند. برای مثال، آی‌بی‌ام با كسب‌وكار واتسون خود، ریسك بزرگی روی هوش مصنوعی می‌كند. تگزاس اینسترومنتس ، بازار تراشه‌های آنالوگ برای حسگرها و پردازشگرهای ویدئویی را هدف قرار می‌دهد؛ یعنی حوزه‌های درخشان در خودروسازی و بخش‌های صنعتی. ادوبی نیز اقدام به بازاریابی تهاجمی محصولات خود در محیط‌های رایانش ابری می‌كند. دیگر بنگاه‌های سخت‌افزاری، نرم‌افزاری و خدمات فناوری، شامل بسیاری از شركت‌هایی كه در دهه‌های 1980 و 1990 به موقعیت غالب دست یافته بودند، در تلاش برای رقابت هستند و با امید به فاصله گرفتن از محصولات قدیمی خود، تجدیدساختارهای بزرگی در شركت‌های خود انجام می‌دهند.
بسیاری از این شركت‌ها ـ ‌و دیگر شركت‌های فناوری جاافتاده اما كوچك‌تر ‌ـ به موقعیت نامساعد خود در مقایسه با 5 شركت بزرگ پی برده‌اند. این شركت‌ها برای رقابت، حتی به‌صورت نسبتاً متمركز، باید تغییرهای شایان توجهی در مدل‌های عملیاتی و ساختارهای هزینه‌ای خود ایجاد كنند، تركیب استعدادهای نیروی كار خود را تغییر دهند و توانمندی‌های جدید ایجاد كنند و مدل‌های كسب‌وكار «به‌عنوان خدمت» را در پیش بگیرند (مدل‌هایی كه در آن‌ها نرم‌افزار و سایر محصولات از طریق اشتراك یا ارتباطات آنلاین فروخته می‌شود، نه از طریق یك بار خرید). این شركت‌ها همچنین باید تا زمانی كه ممكن است كسب‌وكار قدیمی خود را سودآور نگاه دارند تا بتوانند جریان نقدی و سود لازم را برای سرمایه‌گذاری مجدد روی حوزه‌های رشد تولید كنند. اگرچه تقریباً همۀ رهبران فناوری به نیاز ضروری برای ایجاد این تغییرها پی برده‌اند، اثربخشی برخی شركت‌ها در اجرای این تغییرها بیش از بقیه است. این تغییرها، مانند حركت از مدل كسب‌وكار نرم‌افزار دارای لیسانس به مدل نرم‌افزار به‌عنوان خدمت (SaaS) ـ‌ تحولی كه تنها بعضی از 20 شركت بعدی آن را به پایان رسانده‌اند ‌ـ علاوه بر تأثیرگذاری بر مدل‌های عملیاتی، راهبردهای ورود به بازار و مخزن استعدادهای این شركت‌ها، پیامدهای شایان توجهی برای درآمد، جریان نقدینگی و حاشیۀ سود دارد.
امروزه، یكی از حوزه‌های رشد اولویت‌دار برای شركت‌ها اینترنت اشیا و اجزای متعدد آن شامل حسگرها، عملگرهای مکانیکی، اتصال، تحلیل بلادرنگ و خدمات مدیریت‌شده است. با شروع رشد اینترنت اشیا، شركت‌های فراوانی از آن منتفع خواهند شد. بر اساس گزارش گارتنر، تعداد دستگاه‌های متصل نصب‌شده از حدود 5/6 میلیارد دستگاه در سال 2016 به بیش از 20 میلیارد دستگاه در سال 2020 خواهد رسید. اما بسیاری از فعالان زیست‌بوم اینترنت اشیا با ریسكی دائمی مواجه‌اند: ارزش اغلب تابعی از مقیاس كسب‌وكار است و با اشباع بازار كاربر نهایی و افزایش فناوری‌های جدید، این شركت‌ها با كاهش حاشیۀ سود كالاهای خود مواجه خواهند شد. با وقوع این تغییر، شركت‌های فناوری‌ای بهترین موقعیت را خواهند داشت كه پلت‌فرم‌ها و مقیاس را توسعه داده‌اند، به‌ویژه اگر به داده‌های مربوط به استفادۀ مشتریان خود از سخت‌افزار و نرم‌افزار دسترسی داشته باشند. این شركت‌ها سعی می‌كنند از این داده‌ها برای گسترش ارتباط با مشتریان خود در كاربردهای جدید استفاده كنند؛ كاربردهایی مانند تحلیل اطلاعات و شبكه‌سازی تجهیزات.

چالش‌‌گرانی از چین

اگرچه این 5 شركت بزرگ موفق بوده‌اند و همچنان موفق خواهند بود، با رقابت فزایندۀ ناشی از فوق رقبای فناوری چینی مواجه‌اند. فعالیت‌های این شركت‌های چینی تا حدودی مطابق با فعالیت‌های 5 شركت بزرگ است: آمازون در تجارت الكترونیك با علی‌بابا و JD.com مواجه است، گوگل در جست‌وجو با بِیدو مواجه است و فیس‌بوك در گپ، به‌اشتراك‌گذاری عكس و رسانه‌های اجتماعی با تن‌سنت روبه‌رو است. تمركز اصلی هواوی كمی متفاوت است؛ این شركت خدمات و تجهیزات شبكه‌سازی، شامل گوشی موبایل، را عرضه می‌كند و از پشتیبانی قوی دولت چین بهره‌مند است. كسب‌وكار گوشی این شركت كه در حال تحول است، این شركت را در رقابت نزدیك با اپل (و سامسونگ) قرار می‌دهد.
همۀ این شركت‌ها در بازار كشور خود بسیار موفق‌اند و سریع‌تر از 5 شركت بزرگ و بسیار سریع‌تر از دیگر شركت‌های صنعت فناوری ایالات‌متحده رشد می‌كنند. هم‌زمان با افزایش محبوبیت این شركت‌ها در بازارهایی كه پیش از این رقبای غربی به آن‌ها خدمت‌رسانی می‌كردند یا هنوز تحت سلطۀ یك بازیگر منفرد در یك بخش خاص نیستند، رقابت برای تصاحب سهم بازار در میان این پلت‌فرم‌ها آغاز می‌شود، به‌ویژه در بازارهای نوظهور.
این چالش‌گران چینی در زمین بازیِ كاملاً همواری رقابت نمی‌كنند، به‌ویژه در چین. در این كشور، 5 شركت بزرگ به‌عنوان بیگانه دیده می‌شوند و همچنان در خدمت‌رسانی به مشتریان عادی یا شركت‌های چینی با چالش‌هایی مواجه‌اند ـ‌ در ژانویۀ 2017، مشتریان عادی در سرزمین اصلی چین هنوز به بسیاری از ویژگی‌های وب و برنامه‌های كاربردی مشتریان آلفابت دسترسی نداشتند؛ ازجمله گوگل، جیمیل و یوتیوب؛ فیس‌بوك نیز مسدود بود. دولت چین، این شركت‌های چینی را در داخل چین به‌عنوان برندگان انتخاب كرده است؛ مبنایی كه این شركت‌ها بر اساس آن، سهم عمدۀ بازارهای كشور خود را تصاحب كرده‌اند.
چالش‌گران چینی از این مبنا برای كسب سهم بازار خارجی استفاده كرده‌اند؛ به‌ویژه هواوی توانسته رقابت قیمتی مؤثری با رقبای تجهیزات مخابرات از سایر كشورها داشته باشد. اما چالش‌گران چینی هم‌زمان با گسترش خود با رقابت شدیدتری مواجه خواهد شد، به‌ویژه از جانب شركت‌های آمریكایی مانند آلفابت، آمازون و فیس‌بوك، كه در كشور خود با موفقیت از آن‌ها تقلید كرده‌اند. آیا این بازیگران خواهند توانست محصولات، نوآوری در ورود به بازار و مدل‌های كسب‌وكار لازم برای رقابت جهانی را توسعه دهند؟ آیا آن‌ها سیاست‌های امنیتی و سانسور منعطفی را اجرا خواهند كرد كه رگولاتورهای قدرتمند كشور را راضی، و درعین‌حال منافع متفاوت خارجی را برآورده كند؟ و افزایش ملی‌گرایی و حمایت از تولید داخلی در سطح جهان، چه پیامدهایی برای تحول آرمان‌های آن‌ها دارد؟
بی‌شك چالش‌گران چینی به تقویت رهبری خود در كشورشان ادامه خواهند داد. احتمالاً علی‌بابا و آمازون درزمینۀ تجارت الكترونیك در بسیاری از بازارهای جهانی با هم رقابت خواهند كرد. هواوی درزمینۀ دستگاه‌ها با اپل، درزمینۀ زیرساخت با سیسکو و نوکیا رقابت می‌كند؛ البته تاكنون با قیمت‌های بسیار متفاوتی با این شركت‌ها رقابت كرده است.

شكل 3) رشد رهبران فناوری چینی، 5 شركت بزرگ آمریكایی را تهدید می‌كند.

راهبردهای برنده در آینده

افزایش قدرت 5 شركت بزرگ و چالش‌گران چینی آن‌ها، چه پیامدی برای كل صنعت فناوری دارد؟ پیروزی در فضای فناوری دیگر تنها به معنای درك نیاز مشتری و استفاده از فناوری یا كانال جدید برای ایجاد پیش‌گذارد ارزش محصول یا خدمت برای برآورده كردن آن نیاز نیست.

5 شركت بزرگ با توسعه هویت راهبردی شفاف، مجموعۀ متمایزی از توانمندی‌های لازم برای ترجمۀ راهبرد خود به مدل‌های كسب‌وكار برنده و سبدی مشخص از پلت‌فرم‌ها، محصولات و خدمات به موفقیت دست یافته‌اند.

هیچ دلیلی وجود ندارد كه 20 شركت بعدی نتوانند از همین الگو پیروی كنند، راهبرد و سیستم توانمندی‌های خود را بر مبنای هویتی قوی تعریف كنند، مدل عملیاتی و ساختار هزینه‌ای آینده‌گرایی ایجاد كنند و از استعدادها و فرهنگ متمایزی برای متمایزسازی خود از طریق ارزش مشتری استفاده كنند. قطعاً انتخاب هویت راهبردی‌ای كه شركت را در رقابت مستقیم با آلفابت یا آمازون یا فیس‌بوك قرار دهد، عاقلانه نیست. اما با توجه به تعدد حوزه‌های رشد، فناوری‌های جدید و مرزشكنی‌های پیشرفته پیرامون شركت‌های فناوری، هنوز هم فرصتی گسترده برای تعریف راهبردهای برنده و ایجاد كسب‌وكارهای چندی میلیارد دلاری وجود دارد ـ‌ حتی در حوزه‌هایی كه 5 شركت بزرگ و نیز چالش‌گران چینی در حال رقابت هستند. تا زمانی كه 20 شركت بعدی (و شركت‌های بعدی) نخواهند كارهای فراوانی را با تعهد اندك انجام دهند، امیدواری و فرصت‌های فراوانی وجود دارد.

سلطۀ چالش‌گران چینی در بازار كشور خود هم به آن‌ها كمك كرده و هم مانع آن‌ها شده است. این بازار به‌طور بالقوه در بلندمدت، بزرگ‌تر و سودمندتر از بازار آمریكا خواهد شد؛ در حال حاضر چین از نظر تعداد مشتریان آنلاین و كاربران گوشی موبایل جلوتر از آمریكا است. اما این شركت‌ها هم‌زمان با شروع رقابت در بازارهای بین‌المللی، مجبور به ایجاد توانمندی‌هایی خواهند شد كه در بازار كشور خود اهمیت چندانی ندارد. این شركت‌ها در حال حاضر تا حدودی با این چالش مواجه‌اند ـ‌این شركت‌ها رقبایی حریص و پایدارند‌ـ اما هنوز نوآوری محصولی یا نوآوری در مدل كسب‌وكاری را عرضه نكرده‌اند كه بتوانند آن را به سادگی به خارج از چین منتقل كنند و به شركت‌ها امكان ایفای نقشی جهانی مشابه با 5 شركت بزرگ را بدهد.