چگونگی تحول

محیط كسب‌وكار امروزی، پر از نیروهای مرزشكن است. نوآوری فناورانه، تغییرات رگولاتوری، فشار از جانب سرمایه‌گذاران عملگرا و تازه‌واردان تنها برخی از نیروهایی است كه موجب مرزشكنی می‌شود؛ حتی در بخش‌های كسب‌وكاری با تغییرپذیری اندك. بنابراین، عجیب نیست كه بسیاری از شركت‌های كالاهای مصرفی و خرده‌فروشی شروع به اجرای برنامه‌های تحول می‌كنند؛ گاهی اوقات در پاسخ به فشار بیرونی و گاهی اوقات برای پیشگامی نسبت به فشارهای بیرونی. صرف‌نظر از دلیل اجرای این برنامه‌ها، این شركت‌ها با هدف ایجاد تغییری عظیم و ارتقای پایدار نتایج كسب‌وكار، روش‌های كاری جدید را به تعداد زیادی از كاركنان خود معرفی می‌كنند.

بااین‌وجود، واقعیت دردناك این است كه اكثر برنامه‌های تحول شكست می‌خورند. پژوهش‌ها نشان می‌دهد كه 70 درصد برنامه‌های تغییر پیچیده با مقیاس وسیع، به اهداف بیان‌شدۀ خود دست نمی‌یابند. موانع رایج عبارت‌اند از مشاركت نداشتن كاركنان، پشتیبانی ناكافی از جانب مدیریت، همكاری فراكاركردی ضعیف یا نبود همكاری و نبود پاسخ‌گویی. به‌علاوه، حفظ اثرات تحول معمولاً مستلزم بازسازی اساسی ذهنیت‌ها و رفتارها است، امری كه تعداد كمی از رهبران چگونگی دستیابی به آن را می‌دانند.

ازآنجاكه همكاران واحد «خدمات بازیابی و تحول» مك‌كینزی روی پشتیبانی از برنامه‌های تحول و دگرگونی در صنایع مختلف در سطح جهان متمركز شده است، دریافته‌ایم كه دشوارترین بخش از عملكرد تحول «چیستی» كار نیست، بلكه تعیین «چگونگی» انجام آن است. در این مقاله، به بررسی مؤلفۀ «چگونگی»‌ تحول می‌پردازیم كه اغلب نادیده گرفته شده است: ایجاد زیرساخت عملكردی شامل كاركنان، فرایندها و ابزارهایی كه امكان اجرای موفق و پایداری نتایج را فراهم می‌كنند.

رویكردی جامع نسبت به بهبود عملكرد

برای شركت‌هایی كه با مشكلات مالی مواجه‌اند، برنامۀ تحول معمولاً روی كاهش فوری و بنیادی هزینه‌ها تمركز می‌كند. اما بسیاری از شركت‌هایی كه تمركز آن‌ها روی مشتریان عادی است، در دسته‌های نسبتاً سالم و باثبات محصول فعالیت می‌كنند. برای این سازمان‌ها، تحول به معنای تنازع برای بقا نیست. بلكه، به مفهوم دستیابی به پتانسیل كامل كسب‌وكار (از خوب به عالی) یا پاسخ به چالش یا فرصتی بیرونی است؛ مانند یادگیری نحوۀ پیروزی در كانال‌های جدید یا فاصله گرفتن از كانال پول‌ساز قدیمی شركت.

«در خصوص درآمد، قدرت تحول در دستیابی به بخش مشتریان یا دستۀ محصول یا ایدۀ محصول بزرگ بعدی، كه هرگز چیزی از آن نمی‌دانید، نیست. بلكه در تعیین نحوۀ به‌كارگیری بهتر منابع محدودتان برای ایجاد ارزش بیشتر است.»

قائم‌مقام بازاریابی، شركت كالاهای مصرفی

تجربۀ ما می‌گوید صرف‌نظر از شرایط، تحول واقعی تنها زمانی روی می‌دهد كه تیم رهبری، ایدۀ تغییر جامع در چگونگی عملیات كسب‌وكار را می‌پذیرد؛ با در بر گرفتن همۀ عواملی كه برای سازمان ارزش‌آفرینی می‌كند، شامل درآمد خالص، درآمد ناخالص، هزینه‌های سرمایه‌ای و سرمایۀ در گردش. گفتن این مسئله بسیار ساده‌تر از انجام آن است. رویكردهای ساده نسبت به تحول معمولاً نتایج ساده (و اغلب زیربهینه) ایجاد می‌كند.

ما معتقدیم برای دستیابی به نتایج فوق‌العاده، یك روش‌شناسی كاملاً منظم، شامل «چیستی» و «چگونگی» لازم است (شكل 1). «چیستی» دربردارندۀ حركت روان بسیاری از ایده‌ها و راهكارهای خاص تحول در سه فاز است: از ارزیابی مستقل تا برنامه‌ریزی تا اجرا. این فازها برای مدیران مجرب كاملاً آشنا است.

بااین‌وجود، دریافتیم كه مدیران بیشتر به تمركز روی راهكارهای منفرد تمایل دارند تا تمركز روی اینكه كسب‌وكار چگونه باید تغییر كند. بسیاری از رهبران این امر را مشكلی جدی می‌دانند؛ آن‌ها به‌طور شهودی می‌دانند كه راهكارها پایدار نخواهند ماند مگر اینكه تغییری بنیادی در نحوۀ عملیات كسب‌وكار ایجاد شود، ازاین‌رو نگرانی‌های خود دربارۀ ریسك‌های اجرا و پایدارسازی [نتایج] را بیان می‌كنند. سؤال این است كه یك سازمان چگونۀ روش عملیات خود را تغییر می‌دهد؟ «چگونگی» را به دو بخش تقسیم می‌كنیم: مدیریت تغییر و زیرساخت عملكرد. مدیریت تغییر، برای بسیاری از سازمان‌ها مفهومی چالش‌برانگیز است و در مقالۀ بعدی خود به آن خواهیم پرداخت. در این مقاله تمركز روی زیرساخت عملكرد است كه در ایجاد همسویی اثربخش در سطح مدیریتی، ارتباطات، و هماهنگی در طول تحول به سازمان كمك می‌كند.

ایجاد سریع تغییر

زیرساخت عملكرد شامل كاركنان، فرایندها و ابزارهایی است كه در راستای تضمین اجرای برتر و ایجاد ارزش، هماهنگ با هم عمل می‌كنند. این زیرساخت مانند سیستم عصبی مركزی برنامۀ تحول عمل می‌كند و نقشی حیاتی در موفقیت برنامه دارد.

كاركنان: ساختار حاكمیتی تحت هدایت معاون تحول

به‌منظور نظارت بر اجرای هر «جریان كاری» (یا حوزۀ فعالیت)، تضمین تصمیم‌گیری سریع و پیش بردن تحول مطابق برنامه، شركت‌ها باید یك ساختار حاكمیتی ایجاد كنند؛ به‌طور خاص دفتر تحول (TO) شامل چند مدیر كه تحلیل‌گرانی از واحدهای مالی و منابع انسانی آن‌ها را پشتیبانی می‌كنند. در رأس TO بایستی یك معاون تحول (CTO) حضور داشته باشد كه در تیم مدیریتی شركت نیز حضور دارد. TO بایستی به‌طور منظم گزارش پیشرفت برنامه را با اشاره به مسائل و تصمیمات لازم، به مدیرعامل ارائه كند.

«تحول شركت‌مان را مانند دو ماراتن می‌دانم. اگر از افرادی كه تاكنون در ماراتن شركت نكرده‌اند بخواهید این كار را بكنند، احساس می‌كنند این كار ناممكن است. اما معاون تحول ما می‌دانست چگونه افراد را ترغیب كند محدودیت‌های خود را پشت سر بگذارند. شاید برخی او را یك گروهبان نظامی می‌دانستند، اما برخی دیگر او را یك هم‌تیمی می‌دانستند كه مدام ما را ترغیب می‌كرد حداكثر تلاش خود را بكنیم. او پیام خود را بر مبنای آنچه هریك از كاركنان را برای شركت در ماراتن آماده می‌كرد، متناسب با هر فرد تنظیم می‌كرد.»

مدیر راهبرد شركت كالاهای مصرفی

معاون تحول ایده‌آل، تجربه‌ای گسترده درزمینۀ هماهنگ‌سازی تحول و هدایت شركت‌ها در این فرایند دارد. معاون تحول بایستی از طریق تركیب دیدگاه عینی نسبت به عملكرد هم‌تراز با بهترین تجربیات و توانمندی‌های كنونی شركت با برنامه‌ای واقع‌بینانه برای تحریك گروه‌های متفاوت برای فعالیت هماهنگ، دورنمایی متمركز بر امور امكان‌پذیر ایجاد كند.

این نقش، بسیار دشوار است. معاون تحول باید از روز نخست اعتماد به نفس و جایگاهی داشته باشد كه باعث الهام‌بخشی و انگیزش سازمان شود، حتی زمانی كه پیشرفت سازمان با سختی‌هایی مواجه می‌شود. او نباید مانند یك حاكم مستبد باشد، بلكه باید غریزه و قضاوت زیركانه دربارۀ چگونگی، و میزان، فشار بر كاركنان برای دستیابی به پتانسیل كامل خود داشته باشد. معاون تحول باید خرد لازم برای هدایت بررسی عمیق مسائل پیچیدۀ مهم برای شركت را داشته باشد.

معاون تحول باید در طول مدیرعامل باشد؛ با حكم و اختیار دسترسی به همۀ اهرم‌ها و اثرگذاری بر تصمیم‌های مربوط به كاركنان، سرمایه‌گذاری‌ها و عملیات. معاون تحول می‌تواند با مشاركت فعال در تصمیم‌های كلیدی مربوط به جذب یا اخراج مدیران، نقشی مهم در «ورود یا خروج كاركنان مناسب» داشته باشد.

بسیاری از شركت‌ها فردی با چنین شایستگی‌هایی ندارد كه بتواند به راحتی این نقش را بر عهده بگیرد و بی‌طرف باشد. بنابراین، معاون تحول اغلب از بیرون شركت می‌آید. ممكن است رهبران شركت نسبت به فرد بیرونی، هراس داشته باشند؛ اما توانایی فرد بیرونی در بررسی كسب‌وكار با دید تازه و تصمیم‌گیری بدون اینكه سیاست‌های داخلی او را محدود كند، حیاتی‌ترین عوامل موفقیت معاون تحول است.

فرایند: هماهنگی برای ارائه بی‌وقفه نتایج

فرایند كند تحول، اثربخش نیست. بنابراین، هماهنگی برگزاری جلسه‌های هفتگی تحول، بخشی ضروری از ایجاد زیرساخت عملكرد اثربخش است. اگرچه بیشتر برنامه‌های تحول را دفتر مدیریت پروژه اداره می‌كند و جلسه‌های دو ساعتۀ هفتگی برای بحث دربارۀ همۀ جریان‌های كاری دارد، پیشنهاد می‌كنیم علاوه بر جلسۀ 2 ساعتۀ هفتگی TO، جلسه‌های هفتگی 60 تا 90 دقیقه‌ای برای هر جریان كاری برگزار شود. این هماهنگی، تهاجمی و بی‌وقفه است و جواب می‌دهد. این هماهنگی به اجرای پاسخ‌گویی «حلقه بسته» كمك كرده و با جلوگیری از «وتوهای پنهانی»، دیگر تاكتیك‌های تأخیر و كاهش سطح عملكرد، اجرای برنامه را تسریع می‌كند.

جلسه‌ها، به‌ویژه جلسه‌های پرسش و پاسخ بین معاون تحول و رهبران صف، نقشی اساسی در پاسخ‌گو نگاه داشتن افراد دارد. ایجاد این انضباط، رویكردی راحت و مبتنی بر اجماع نیست؛ اگر مدیران تعهدات خود را برآورده نكنند، معاون تحول بایستی خواستار برخورد با آن‌ها باشد. ویژگی این جلسه‌ها بایستی صداقت و شفافیت باشد تا به سازمان اجازۀ آسیب‌شناسی وضعیت خود و همسوسازی درزمینۀ مسائل و نیز راه‌حل‌ها را بدهد. شفافیت در كمك به درك اولویت‌ها و فرایندهای تصمیم‌گیری شركت نقشی مهم دارد.

جلسه‌های هفتگی همچنین مجمعی است برای بررسی و بحث دربارۀ بده‌بستان‌های دشوار بین كاهش هزینه و تولید درآمد و نیز اصلاح طرح‌های منفرد برای هر راهكار در صورت لزوم. ازآنجاكه TO همۀ طرح‌های ابتكاری را به صورت عمیق بررسی می‌كند می‌تواند در ارزیابی و مدیریت اولویت‌های رقیب كمك كرده و خواستار تصمیم‌گیری‌های فراكاركردی سریع شود. به‌علاوه، جلسه‌های هفتگی، سازوكاری مهم برای توسعۀ استعدادهای جدید و شناسایی كاركنانی است كه می‌توانند بیشترین مشاركت را در راهكاری خاص داشته باشند. برای مثال، هنگامی كه یك شركت كالاهای مصرفی تصمیم به ایجاد برنامۀ كاربری موبایل برای جذب مشتری گرفت، TO از جلسه‌های هفتگی برای شناسایی افراد باانگیزه و دارای عملكرد برتر استفاده كرد كه می‌توانستند به ایجاد و توسعۀ این برنامۀ كاربردی كمك كنند.

این هماهنگی هفتگی، یكی از مؤلفه‌های حیاتی فرایند تحول است، اما برای موفقیت آن كافی نیست. بلكه باید با كمك چند مؤلفۀ دیگر تكمیل شود: مدیریت عملكرد روزانه به‌منظور تزریق ذهنیت متمركز بر اجرا در تصمیم‌گیری و عملیات روزانۀ شركت؛ تحلیل ارزش ماهیانه برای تضمین و تعیین اثرگذاری بر درآمد خالص؛ و فرایند «نوسازی» سالیانه كه به چرخۀ بودجه‌بندی متصل می‌شود تا جرقۀ ایده‌پردازی و تقویب بهبود مستمر را دوباره فعال كند.

ابزارها: سیستم‌های پابرجای ردیابی و گزارش‌دهی

ساختار مؤلفۀ سوم زیرساخت عملكرد، ابزارها و سیستم‌های به‌كاررفته برای پایش عملكرد است. این ابزارها شامل ارزیابی سلامت سازمانی، ترازیابی‌ها، مدل‌های تصاحب ارزش و ابزارهای كمكی مدیریت تصویری و برنامه‌ریزی است. برای مثال، ابزارهای پیشرفتۀ ردیابی راهكار كه می‌توان آن‌ها را بر اساس مالك، اداره، وضعیت انجام و معیارهای دیگر مرتب كرد به كاربران امان درك پیشرفت همۀ راهكارها در یك نگاه را می‌دهد. این ابزارها بایستی كشف تأخیرها، مشاهدۀ روندها، پایش تأثیر و ایجاد گزارش‌های غنی و كاربرپسند را تسهیل كند. و این ابزارها بایستی در دسترس همۀ افراد درگیر در تحول باشد.

بنا بر تجربۀ ما، موفق‌ترین برنامه‌های تحول از ابزاری پیشرفته استفاده می‌كنند كه به رهبران امكان ردیابی تأثیر راهكارها بر درآمد خالص را می‌دهد. اغلب، مدیران راهكارها را آغاز می‌كنند و سپس امیدوارند و دعا می‌كنند كه حساب بانكی شركت پر از پول شود! مالكان راهكار می‌توانند با استفاده از ابزارهای پیشرفتۀ ردیابی، تأثیر هر راهكار را به اقلام صورت سود و زیان نسبت دهند. این سطح از جزئیات، به مدیران این امكان را می‌دهد كه اقدامات مناسب اتخاذ كرده و تضمین كنند كه هریك از راهكارها تأثیری قابل سنجش بر نتایج كسب‌وكار دارد.

«در شركت ما، هیچ‌كس تمایلی به سخت‌كوشی ندارد و مانع دیگران هم می‌شود. معاون تحولی را به شركت آوردیم كه واداركننده و متناسب با تحول بود و كاركنان ناراحت شدند. او می‌گفت: «پول را به من نشان بدهید. این 1 میلیون دلار چه شد؟» در ابتدا، رویكرد او دیگران را شوكه كرد، اما در واقع باعث ایجاد پاسخ‌گویی شد. كاركنان نمی‌خواستند در حالی كه 1 میلیون دلار از دست داده‌اند در جلسه حاضر شوند. بنابراین برای جبران پولی كه از دست داده بودند، پروژه‌ای را می‌یافتند. این امر، تغییر فرهنگی عظیمی برای شركت بود.»

قائم‌مقام مدیرعامل زنجیرۀ تأمین جهانی، شركت كالاهای مصرفی

«فروشندگان، فروشنده هستند: اگر از آن‌ها دربارۀ اعداد و ارقام‌شان بپرسید، همیشه ارقام رو به رشد ارائه می‌كنند. بنابراین باید مهم‌ترین سنجه‌های خود را تعیین می‌كردیم. این فرایند سخت و دردناك بود؛ اما به ابزاری عالی دست یافتیم. حالا، از هر كسی در این حوزه بپرسید «چطور كار می‌كنید؟» خواهد گفت «داشبورد امروز من سبز است. در این دهك هستم. سنجه‌های من این‌ها هستند.» و همه با همین سنجه‌ها صحبت می‌كنند.»

مدیر مالی شركت كالاهای مصرفی

برنامۀ تحول برای افراد محافظه‌كار مناسب نیست. رهبران شركت قبل از آغاز چنین برنامه‌ای باید كاملاً یكپارچه و متعهد باشند. زمانی كه آغاز كردند باید به راهكارهای خاص و نیز تغییراتی كه در نحوۀ عملیات كسب‌وكار ایجاد می‌كنند توجه كافی داشته باشند. ایجاد زیرساخت عملكرد یكی از اجزای اساسی تحول موفق است؛ تحولی كه بهبود سریع، شایان توجه و پایدار در كسب‌وكار ایجاد می‌كند.