در پرورش رهبران چه چیزی نادیده گرفته می‌شود؟

تنها تعداد اندکی از اقدامات اهمیت بالایی دارند، و همین‌ها نیازمند توجه مدیرعامل هستند

سازمان‌ها همواره به رهبرانی نیاز داشته‌اند که در شناخت چالش‌های نوظهور خوب و در واکنش‌های سازمانی الهام‌بخش باشند. امروزه به دلیل مواجهه رهبران با موج عظیمی از تحولات نوین مانند دیجیتالی‌شدن، افزایش قدرت داده‌ها به‌عنوان سلاحی رقابتی و توانایی هوش مصنوعی در خودکارسازی محیط کار و ارتقای عملکرد کسب‌وکار، این نیاز تشدید شده است. این تحولات فناوری‌محور تغییر را برای اکثر سازمان‌ها به یک الزام تبدیل کرده‌اند که به‌نوبه خود تقاضا برای داشتن رهبرانی بهتر را ضروری می‌سازد.

متأسفانه بنا به شواهد فراوان، انبوه خدمات، کتاب‌ها، مقالات، هم‌اندیشی‌ها، کنفرانسی‌ها و سخنرانی‌های الهام‌بخش که ادعا می‌شد پاسخ را در خود دارند (صنعتی جهانی با ارزشی تقریباً بیش از 50 میلیارد دلار)، نتایج مایوس‌کننده‌ای را به همراه داشته‌اند. بر اساس بررسی اخیر مجله فورچون، تنها 7 درصد از مدیران عامل معتقدند که شرکت‌هایشان رهبرانی اثربخش در کلاس جهانی را پرورش می‌دهند و تنها 10 درصد اذعان دارند که اقدامات پرورش رهبری‌شان تأثیری شفاف بر کسب‌وکار گذاشته است. جدیدترین تحقیق ما در شرکت مک‌کینزی نیز پیامی مشابه را در برداشت: تنها 11 درصد از بیش از 500 مدیر ارشد مورد مصاحبه در سراسر جهان با این گفته موافق بودند که «مداخلات پرورش رهبران آن‌ها نتایج مطلوبی را به بار آورده و این نتیجه پایدار نیز بوده است».

ما در مطالعه اخیر خویش از مدیران ارشد خواستیم تا درباره شرایطی که برنامه‌های پرورش رهبران‌شان در آن‌ها اثربخش و نیز شرایطی که در آنها ناموفق بوده است، سخن بگویند. ما دریافتیم که اتفاقات زیادی باید رخ دهد تا پرورش رهبران در مقیاس بزرگ نتیجه دهد و هیچ برگ برنده یا گام استثنایی که بتواند به‌تنهایی تفاوت میان موفقیت و ناکامی را روشن سازد، وجود ندارد (شکل شماره 1).

شکل شماره 1) هیچ برگ برنده یا گامی استثنایی برای پرورش موفق رهبران وجود ندارد ـ بیش از 40 اقدام کلیدی باید انجام شود تا شانس موفقیت تا 80 درصد افزایش یابد.

از دیدگاه آماری به نظر می‌رسد که چهار مجموعه از مداخلات مهم‌ترین موارد هستند: مدون ساختن برنامه بر اساس موقعیت و راهبرد سازمان، اطمینان از دسترسی کافی در کل سازمان، طراحی برنامه برای انتقال یادگیری و تقویت سیستم برای قفل‌شدن روی تغییر (شکل شماره 2). این نخستین تلاشی است که ما برای گردآوردن داده‌هایی نظام‌مند درباره مداخلاتی که احتمالاً پیشران برنامه‌های اثربخش پرورش رهبری هستند، انجام داده‌ایم. جالب‌ است که اولویت‌های شناسایی‌شده در این تحقیق تا حد زیادی تصاویر آینه‌ای از معمول‌ترین اشتباهاتی هستند که کسب‌وکارها هنگام تلاش برای بهبود توانمندی‌های مدیرانشان انجام می‌دهند. به‌طور خلاصه، اولویت‌های به‌دست‌آمده بر نقش کلیدی فناوری روز در ایجاد ضرورت و توانمندسازی برنامه‌های پرورش مدیران قدرتمند تأکید دارد.

شکل شماره 2) تحقیقات ما تأیید کرد که برخی اقدامات، به‌ویژه در چهار زمینه کلیدی نوظهور، از سایر اقدامات اهمیت بیشتری دارند.

افزایش نرخ موفقیت کلی سازمان، اتخاذکنندگان مداخلات خاص در برابر کسانی که این اقدامات را اتخاذ نکردند. عوامل مهم دیگر عبارت‌اند از: کارهای میدانی فرد بین مجامع (6/3 برابر)، اتکا بر نقاط قوت (4/3 برابر)، مربیگری (2/3 برابر) و توجه به ذهنیت‌ها (9/2 برابر)

منبع: پژوهش میدانی پرورش رهبری شرکت مک‌کینزی از 510 مدیر ارشد، 2016

تمرکز بر تغییراتی که اهمیت دارند

مدیران ارشد در این نظرسنجی بیان داشتند که سازمان‌هایشان اغلب در ترجمه راهبرد شرکت به مدل رهبری خاص متناس با نیازشان (برای مثال، در پشتیبانی از یک روند، یک برنامه اکتساب، یا یک دوران رشد ارگانیک) ناکام بودند. برعکس، تمرکز بر آن دسته از رفتار رهبری که بنا به نظر مدیران ارشد پیشران‌های کلیدی عملکرد کسب‌وکار بودند، در سازمان‌های دارای برنامه‌های موفق پرورش رهبران بیش از هشت برابر شایع‌تر از سازمان‌های ناموفق بود (برنامه‌های موفق پرورش رهبران به این شکل تعریف شد: برنامه‌هایی که به اهداف مطلوب خود دست‌یافتند و به نتایجی پایدار رسیدند).

پیامدهای این کار برای سازمان‌هایی که به دنبال تسلط بر تحول شتابنده دنیای امروز هستند، شفاف و آشکار است: تلاش‌های مرتبط با پرورش رهبران باید با ضرورت‌های راهبردی جدید متحول شود و آن‌ها را به اولویت‌های رشد مدیران ترجمه کند؛ همراه با این احساس که تغییر ضرورت دارد. ارتقای توان رهبران در سازگاری با موقعیت‌های مختلف و تصحیح رفتارشان برای هر موقعیت (امری که به درجه بالایی از خودآگاهی و ذهنی یادگیرنده نیاز دارد)، بخش مهمی از این جورچین است. آمادگی برای رهبری تغییر در میان رهبرانی با ویژگی‌های فوق چهار برابر شایع‌تر از سایر رهبران است.

برنامه را به یک سفر سازمانی تبدیل کنید، نه امری برای افرادی خاص

تضمین دسترسی کافی به تمامی سازمان، همواره عامل مهمی برای موفقیت برنامه‌های پرورش رهبری بوده است. توجه به تضمین پوشش همه سازمان توسط برنامه و طراحی برنامه‌ها در بطن راهبرد گسترده‌تر پرورش رهبری، در میان سازمان‌های موفق در اجرای برنامه‌های پرورش رهبری شش تا هفت برابر شایع‌تر از سازمان‌های نسبتاً موفق بوده است. جریان داشتن راهبرد و مدل رهبری‌ در تمامی سطوح سازمان نیز در میان سازمان‌های موفق تقریباً به همین اندازه شایع‌تر از سازمان‌های ناموفق بود.
تحقق دسترسی کافی در میان تغییرات سریع این روزها امری چالشی است: اکثر برنامه‌های پرورش رهبری عموماً کوتاه‌مدت (چند هفته تا چند ماه)، پراکنده و تکه‌تکه هستند ـ بنابراین همگامی با تغییرات اولویت‌های سازمان دشوار است و این برنامه‌ها کمتر می‌توانند مجموعه کافی از رهبرانی را پرورش دهند که آماده دنبال کردن آنها باشند.
خوشبختانه فناوری فقط ضرورت تغییر را افزایش نمی‌دهد؛ بلکه قادر است یادگیری سریع‌تر، انعطاف‌پذیرتر و بزرگ‌مقیاس را بر روی پلتفورم‌های دیجیتالی ممکن سازد. این دستاورد فناوری، در کنار سایر امکاناتی که در توان دارد، می‌تواند میزبان پرورش رهبرانی شایسته باشد، رهبران را به کار بر روی انواع خاصی از رفتار به فعالیت وادارد و انجمن‌ها یا جوامعی را برای پشتیبانی از تمرین و تجربه‌اندوزی خلق کند.

طراحی برای انتقال یادگیری

فناوری همچنین قادر است به شرکت‌ها کمک کند تا از الگوی سنتی «معلم و کلاس» که هنوز بسیاری بر آن تکیه ‌دارند، فاصله گیرند. این امر ارزش و اثرات سازمانی آنچه را آموزش داده و فراگیری می‌شود، بیشینه می‌سازد. یادگیری بسیار سریع دیجیتالی را ساده‌تر می‌توان در درون جریان کار روزانه مدیران گنجاند. هر رهبر موفقی داستانی از چگونگی توسعه توانمندی‌های رهبری خویش به دلیل مواجهه با مشکلی واقعی در زمینه‌ای خاص برای تعریف دارد و نظرسنجی ما شواهدی دال بر صحت این گفته‌ها ارائه می‌کند: ملزم نمودن شرکت‌کنندگان در برنامه به اینکه آنچه را یاد گرفته بودند در دوره‌ای طولانی‌تر در شرایط جدید به کار بگیرند و در کار خویش تمرین کنند، در میان سازمان‌های دارای برنامه‌های موفق پرورش رهبری چهار تا پنج برابر شایع‌تر از سازمان‌های ناموفق بوده است.
این تنها یکی از چندین اصل نوین آموزش بزرگ‌سالان در علوم اعصاب است که شرکت‌ها می‌توانند برای تسریع تغییر رفتار و ذهنیت رهبرانی که باید در محیط بسیار متغیر کنونی رشد کنند، مورداستفاده قرار دهند. اصول دیگر عبارت‌اند از:
• یادگیری از طریق چارچوبی مثبت (پرورش‌دهندگان رهبری موفق حدود 3 برابر بیشتر به شرکت‌کنندگان در دوره اجازه می‌دادند تا به‌جای اصلاح یک ایراد، نقاط قوت‌شان را تقویت کنند)
• تأمین برنامه‌های مربی‌گری که درون‌نگری و خودشناسی را ترغیب کنند (که باز در شرکت‌های موفق توجه به این موضوع سه برابر محتمل‌تر است)

نهادینه‌سازی تغییر

تلاش‌های پرورش رهبری همواره زمانی از پا می‌افتند که شرکت‌کنندگان در این برنامه‌ها پس از یادگرفتن چیزهای تازه، وارد سازمانی صلب می‌شوند که قدردان تلاش‌های آن‌ها برای تغییر نیست یا حتی با تمام قوا در برابر آن می‌ایستد. با توجه به گام تغییر در جهان امروز، اقتباس سیستم‌ها، فرایندها و فرهنگی که از پرورش رهبریِ ایجادکننده‌ی تغییر پشتیبانی کنند اهمیتی کلیدی دارد. فناوری می‌تواند از مداخلات سازمانی تسریع‌کننده‌ی فرایند فوق پشتیبانی کند. برای مثال، بلاگ‌ها، پیام‌های ویدئویی و پلتفورم‌های رسانه‌های اجتماعی به رهبران کمک می‌کنند تا هنگام تلاش برای ترویج درک بهتر، اعتقادآفرینی و ایفای نقش به‌مثابه الگوی رفتاری و شایستگی‌های مطلوب رهبری با افراد بیشتری در تماس باشند.
سازوکارهای رسمی (نظیر سیستم مدیریت عملکرد، سیستم بازنگری استعداد و تغییرات ساختار سازمانی) نیز برای تقویت تغییرات ضروری در شایستگی‌ها اهمیتی حیاتی دارند . تحقیقات اخیر ما نشان داد که در برنامه‌های موفق پرورش رهبری احتمال جلب مشارکت رهبران ارشد به‌عنوان حامی، منتور و مربی پروژه و اتخاذ سیستم‌های منابع انسانی تقویت‌کننده مدل رهبری جدید حدودا پنج تا شش برابر بیشتر است. سیستم‌های مدیریت استعداد با استفاده از داده‌ها که توسط گوگل عمومیت یافت و با نام سیستم‌های تحلیل داده‌ای افراد مشهور شده است، توانایی افزایش تعداد افراد مورد ارزیابی از نظر شایستگی‌های جدید و ارتقای دقت آن ارزیابی را دارند.

اکثر مدیران عامل در خصوص تأثیر شدید تحول پرشتاب و نیاز به سازگاری در پاسخ به آن اعتقادی عمیق دارند. بااین‌حال اغلب مواقع همان مدیران عامل را می‌بینید که ضرورت ترجمه راهبرد به توانمندی‌های سازمانی خاص را فراموش کرده، به جاه‌طلبی‌های خود سرگرم شده‌اند و مسئولیت را در قالب کلمات زیبا به رئیس آموزش واگذار می‌کنند، که بعدها ادعای عدم توجه کافی از سوی رده‌های بالا را خواهد کرد. البته اگر بخواهیم منصف باشیم، باید بگوییم که مدیران عامل یک سر دارند هزار سودا، و متوجه هستند که پرورش رهبری در کوتاه‌مدت تأثیری جدی بر عملکرد نمی‌گذارد.
هم‌زمان روسای آموزش بسیاری را می‌توان مشاهده کرد که مدیران عامل را در برابر مجموعه پیچیده‌ای از مداخلات درهم‌تنیده قرار می‌دهند که برخی اوقات بر مهم‌ترین امور نیز تمرکز ندارند. اما ازآنجاکه سرعت تغییرات برای راهبرد‌ها و کسب‌وکارها رو به افزایش است، هزینه تأخیر در پرورش رهبری نیز سنگین خواهد بود. اگر مدیران عامل و تیم ارشد آن‌ها در رابطه با عملکرد بلندمدت جدی

هم‌زمان روسای آموزش بسیاری را می‌توان مشاهده کرد که مدیران عامل را در برابر مجموعه پیچیده‌ای از مداخلات درهم‌تنیده قرار می‌دهند که برخی اوقات بر مهم‌ترین امور نیز تمرکز ندارند. اما ازآنجاکه سرعت تغییرات برای راهبرد‌ها و کسب‌وکارها رو به افزایش است، هزینه تأخیر در پرورش رهبری نیز سنگین خواهد بود. اگر مدیران عامل و تیم ارشد آن‌ها در رابطه با عملکرد بلندمدت جدی هستند، باید از هم‌اکنون خود را نسبت به موفقیت تلاش‌های پرورش رهبری شرکت متعهد سازند. معاونان منابع انسانی و رئیس آموزش باید این‌گونه برنامه‌ها را ساده‌تر و با تمرکز بر آنچه واقعاً اهمیت دارد، طراحی کنند.